Direct naar content

Column: Bestuurders en toezichthouders moeten kritisch durven zijn

Er hoeft maar een klein incident plaats te vinden of een compleet schoolbestuur komt onder vuur te liggen. En met het bestuur vaak ook de toezichthouder. Legio voorbeelden zijn de laatste tijd in het nieuws geweest. “Bij Amarantis Onderwijsgroep faalde niet alleen het bestuur, maar ook het toezicht”, zo kopten de kranten. Behalve het onderwijs kampen ook woningcorporaties en ziekenhuizen met dergelijke problemen.

Peter van den HeuvelVolgens Peter van den Heuvel, senior adviseur bij KPC Groep, blijft door deze berichtgeving over incidenten nu onderbelicht dat het scheiden van bestuur en intern toezicht bij veel schoolbesturen tot verbetering van het bestuurlijke proces leidt. ‘Anders dan vroeger komt nu structureel de vraag aan de orde of de organisatie eigenlijk wel goed bestuurd wordt. Als die vraag vervolgens leidt tot verbeteringen, haalt dat niet de pers.’

Pas sinds augustus 2011 zijn scholen (schoolbesturen) verplicht om het bestuur te scheiden van intern toezicht op het bestuur. Dit scheiden betekent meer dan er alleen een ander etiket op plakken of “op afstand” gaan besturen. Scheiden betekent dat het bestuur geen toezicht houdt en dat de toezichthouder niet bestuurt.  

‘De bestuurder is eigenaar van het beleid van de organisatie en daar ook verantwoordelijk voor’, zo vertelt Van den Heuvel. ‘De bestuurder is het ‘bevoegd gezag’ van de onderwijsorganisatie en heeft de bestuurlijke verantwoordelijkheid, ook richting de overheid. Hij bepaalt de koers en neemt de beslissingen. Een toezichthouder beslist juist niet over de koers. Hij houdt toezicht op het reilen en zeilen van een organisatie en ziet toe op goed bestuur, op juist gedrag van een bestuurder. De bestuurder staat aan het roer, de toezichthouder kijkt mee met de koers en kan daar advies over geven. En om toezicht te kunnen houden en advies te kunnen geven, is een zekere afstand nodig. Afstand van de dagelijkse gang van zaken, afstand van de bestuurder. De verhouding tussen bestuurder en toezichthouder is gebaseerd op vertrouwen. En dat vertrouwen moet wederzijds zijn.’

Vier begrippen
De meeste schoolbesturen hebben intussen intern toezicht ingeregeld. ‘We hebben veel besturen geholpen bij het kiezen en inrichten van een model dat bij hun organisatie past. Vaak hebben onderwijsorganisaties gekozen voor een Raad van Toezicht, maar er zijn ook andere opties om onafhankelijk toezicht te realiseren. Daarnaast worden we gevraagd om vast te stellen of er sprake is van een gezonde relatie is tussen bestuur en toezichthouder.’ Peter van den Heuvel laat weten dat KPC Groep de situatie beoordeelt aan de hand van een viertal begrippen: roldefinitie, rolbesef, rolneming en rolvastheid. ‘Bij roldefinitie gaat het erom dat de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van zowel de bestuurder als de toezichthouder eenduidig, consistent en in overeenstemming met de wet en regelgevingen zijn vastgelegd. Daarbij zijn statuten en reglementen van belang.’

Grenzen bepalen
‘Waar we het nogal eens mis zien gaan, is bij het rolbesef. Een voorbeeld daarvan zagen we toen een Raad van Toezicht zijn goedkeuring onthield voor het strategisch beleidsplan en er vervolgens zelf een opstelde. De toezichthouder was zich onvoldoende bewust van de grenzen van zijn rol. Een ander voorbeeld is een Raad van Toezicht die zijn adviezen zodanig sterk neerzette, dat er voor de bestuurder feitelijk geen andere keuze overbleef dan dat advies te volgen. De rollen waren in beide situaties goed gedefinieerd, alleen ontbrak het besef welk gedrag wel en niet passend is bij die rol,’ aldus Van den Heuvel. ‘Herkenbaar daarbij is de worsteling van toezichthouders met het evenwicht tussen betrokkenheid en afstand bewaren. Die is er vooral wanneer het toezicht wordt uitgeoefend door voormalige bestuurders.’

Moedig zijn
‘Rolneming is belangrijk in situaties waar het er op aan komt. Als je bijvoorbeeld als toezichthouder voelt dat er iets niet klopt, dat er iets “rommelt”, dan is er moed voor nodig om dat aan de orde te stellen en bespreekbaar te maken’, stelt Van den Heuvel duidelijk. ‘Juist dan is het van belang dat je je rol durft te nemen en dat je doet wat bij je rol past. Hetzelfde geldt voor een bestuurder. Als je als bestuurder zegt: “Ik vind die fusie ook niet leuk maar het is een besluit van de Raad van Toezicht”, dan verschuil je je in feite achter de Raad van Toezicht, terwijl jij de organisatie bestuurt.’

’Vergaderingen van besturen en toezichthouders moeten geen rituele dansen worden’

Reflecteren
Van den Heuvel vindt het van groot belang dat besturen en toezichthouders kritisch naar hun rol durven kijken en zo werken aan rolvastheid. ‘Een Raad van Toezicht dient zichzelf te evalueren en zelfreflectie te tonen. Je moet blijven werken aan goede kwaliteit en ook het eigen functioneren moet continu kritisch bekeken worden. Als je dat niet doet, dan bestaat het gevaar dat er een cultuur groeit van “waarom zouden we, het gaat toch goed zo”. Dan worden vergaderingen van toezichthouders eerder rituele dansen dan dat er vragen gesteld worden als “doet onze bestuurder het eigenlijk nog wel goed” en “durven we elkaar de waarheid te zeggen”. Een Raad van Toezicht is zelf verantwoordelijk voor de kwaliteit van het eigen toezicht. Er is geen toezicht op toezicht.’

Extern spiegelen
‘Wat wij onderwijsorganisaties adviseren, is gedegen evalueren. Evalueren op een structurele manier, waar de tijd voor genomen wordt, en bij voorkeur begeleid door een externe partij. Die kijkt met een blik van buiten en brengt als het goed is de nodige ervaring mee. En tijdens die evaluaties is het belangrijk om kritisch te zijn. Kritisch tegenover jezelf en de organisatie. Durf kritische vragen te stellen, durf te spiegelen. Als een Raad van Toezicht gaat vergoelijken wat ze doen, zo van “het gaat toch best goed”, dan word ik in ieder geval wantrouwig. Worden de zaken wel kritisch besproken? Bottom line is vertrouwen. Als de toezichthouder gefundeerd vertrouwen heeft in de bestuurder en vice versa, dan functioneert de governance goed.’

Dit verhaal is het begin van een reeks over governance in het onderwijs. Governance is een vraagstuk met veel verschillende aspecten. De komende tijd zal Peter van den Heuvel diverse onderwerpen bespreken en nuttige tips geven.

Delen