Waarden-volle schoolleider

18 december 2017

Positionering en identiteit
De wereld om de school heen is uitdagend en volop in beweging. Economisch merkt ieder huishouden dat de grens aan de groei gepasseerd is. We leven in een tijd waarin bestaande oplossingen niet meer lijken te passen op de complexiteit van de vraagstukken die op ons afkomen. Gevestigde opvattingen lijken hun langste tijd gehad te hebben. ‘De enige zekerheid die we hebben is dat alles onzeker is’ is het motto van vandaag. Vroeger keken we dan naar ‘boven’. Daar moest de oplossing vandaan komen. Maar ook daar is het nu stil. Leiders van vandaag hebben niet meer het antwoord op de economische, politieke en sociale vraagstukken van vandaag. De oplossingen lijken te moeten komen vanuit alle lagen van de bevolking heen en HET antwoord is er niet meer.

Schoolleiders staan iedere dag voor de opgave om externe en interne ontwikkelingen het hoofd te bieden. Scholen in bijvoorbeeld krimpregio’s krijgen de vraag, wat samenvoeging van de scholen kan betekenen voor de denominatie en de kernwaarden van de school. De maatschappelijke druk neemt toe. Ouders die een grotere rol opeisen en de vraag stellen waar de school eigenlijk voor staat! Steeds vaker komt de school in de positie dat zij zich moet gaan verantwoorden, transparant moet zijn naar de omgeving. De noodzaak wordt daardoor nog verder vergroot om te werken aan betere kwaliteit. “De basis op orde, de lat omhoog’ moet schoolorganisaties sterker maken en de leerprestaties beter. Dat vraagt om een ‘lerende schoolorganisatie’ met daarbij horend leiderschap.

Lerende organisatie
Voordat ik de vraag beantwoord welk persoonlijk leiderschap past bij een lerende schoolorganisatie geef ik hier kort aan van ik versta onder ‘lerende organisatie’. Er zijn veel auteurs die hebben geschreven over lerende organisaties (o.a P. Senge, A. Wierdsma, M. Pearn) en er zijn bruikbare modellen die schoolorganisaties benutten om een lerende organisatie te worden Ik noem hier het ontwikkelmodel lerende organisatie van SchoolaanZet en het model dat wordt ingezet door de organisatie ‘Investors in People’.

‘De lerende organisatie ‘bestaat niet zo is de heersende opvatting. Een lerende schoolorganisatie heeft leren als dominante randvoorwaarden in de schoolcultuur opgenomen. Er is een lerende organisatie als de volgende elementen zichtbaar zijn in de school:

  • er is een heldere visie die gedragen wordt door de medewerkers;
  • de visie is vertaald naar een heldere koers;
  • de visie is zichtbaar in het gedrag van de medewerkers.
  • Het wervings- en selectiebeleid en de introductie van nieuwe mensen is gebaseerd op de competenties die nodig zijn om de koers te kunnen realiseren
  • Er is waarderende en constructieve feedback om individueel leren en het leren tussen afdelingen/secties mogelijk te maken en samen te werken aan resultaten (professionele dialoog)
  • Scholing en ontwikkeling is gericht op het realiseren van de doelen van de schoolorganisatie. Schoolontwikkeling in een lerende schoolorganisatie is gekoppeld aan het ontwikkeling van de mensen.

 

Als een schoolorganisatie dit realiseert leert, verandert, zij even snel of sneller dan haar omgeving (Revans, 1982). Het gaat dus om de snelheid van het aanpassingsvermogen van de school op de veranderende externe omstandigheden. In dit blog gebruik ik de definitie van lerende organisatie van Peter Senge, waarbij ik vooral in ga op het ‘persoonlijk meesterschap’ van de schoolleider die in staat is de schoolorganisatie veilig te loodsen tussen de woelige omgeving

Persoonlijk meesterschap van de schoolleider in een lerende organisatie
Hierboven is aangegeven, dat het hebben van een heldere visie die door iedereen wordt herkent en uitgedragen een element is een lerende schoolorganisatie. In schoolplannen staan visie en bijbehorende kernwaarden verwoord als de richtinggevers voor denken en handelen in de school. Kernwaarden geven taal aan wat de school ‘waardeert’ en wil meegeven aan leerlingen en ouders. Daar zijn ze op aanspreekbaar. Kernwaarden lijken zo makkelijk te worden geformuleerd, maar ze te DOEN is in de praktijk veel lastiger omdat het raakt aan wat iedere individu op school voor eigen kernwaarden heeft. De vraag hier is of schoolleiders zich bewust zijn van de verbinding tussen de kernwaarden van de school en de eigen kernwaarden.

Onderzoek wijst uit dat de persoon van de schoolleider cruciaal is om innovaties tot een succes te maken (D. Verschuren, Het geheim van de innovatieve schoolleider). Die schoolleiders hebben

  • de moed om te leiden en te kiezen
  • de moed om ruimte te geven en de docent te vertrouwen
  • de moed om te leren door het gesprek met zichzelf aan te gaan
  • de moed om te leven door een goede werk-prive balans

Deze moed worden ten diepste geput uit wie je bent als persoon, waar je voor wilt gaan en waar je voor staat. Van de Loo noemt dat het uitkomen voor je ‘parrhesia’, 'waarheidsspreking'. Daarmee bedoelt hij dat je ‘niet anders kunt’ dan zo te handelen, met alles wat daar uit volgt, positief dan wel negatief. Het gaat hier ten diepste om het ‘zijn’ van de leidinggevenden. Investeren in de ‘sense-making quotiënt (SQ), naast de m.i. bovenmatige aandacht die er is voor intelligentie (IQ) en emotionele vaardigheden (EQ). ‘Leidinggevende, wie ben je’ is de prachtige titel van het boek van Dolf van den Berg e.a., waarin wordt ingegaan op een postmoderne manier van leidinggeven in het onderwijs en hoe je je als schooleider daarin positioneert met je eigen identiteit. Het onderstaande plaatje illustreert de relatie tussen het zijn en het handelen.

Ook Kuijpers heeft beschreven, welke aspecten een rol spelen bij persoonlijk leiderschap en persoonlijk meesterschap (W. Kuijpers, persoonlijk leiderschap in een lerende basisschool). Hij noemt:

  • je persoonlijke visie en inspiratie
  • je kernkwaliteiten
  • je voorkeursgedragingen
  • je inspiratie
  • je emoties


M.n. bij ‘inspirerende’ leiders ziet hij wat hij noemt ‘kleine charisma’. Het zijn mensen die leiding kunnen nemen over hun mentale, emotionele en fysieke bestemming. Het zijn mensen die ‘autonoom’zijn in de betekenis van een kwaliteit bezitten om hun eigen leven vorm te geven binnen de grenzen van de persoonlijke mogelijkheden. Het vermogen om o.a. zingevingsvragen van het leven onder ogen te zien geeft ruimte aan de spirituele kant van autonomie. Daarom is het van belang dat schoolleiders zich oriënteren op hun zingevingsvragen.

Zingeving en dialoog
In de gesprekkencyclus blijkt het lastiger om het gesprek aan te gaan op het ‘ZIJN’ s niveau. ‘Schoolleider, wie ben je?’ vraagt naar de bron waaruit iemand put bij zijn handelen. Waar wordt iemand door geraakt, wat is zijn diepste overtuiging als het gaat om het leren van leerlingen en studenten, in het omgaan met hen. Wie of wat zijn je bronnen van leven? Kunneman noemt het de ‘trage vragen’, omdat ze de tegenstelling vormen van de snelle wie, wat, waar, vragen van de moderne tijd. En juist die trage vragen zijn belangrijk om te stellen. Maar het is vaak de taal die niet meer gekend wordt om deze vragen te stellen. Persoonlijk meesterschap’ invullen als schoolleider betekent dus ook aandacht te hebben voor de trage vragen om zo ontwikkeling te geven aan de eigen positionering en identiteit. Uiteindelijk zal dat persoonlijk meesterschap leiden tot persoonlijk leiderschap. Die stijl sluit het dichtst aan bij de eigen persoonlijkheid van de schoolleider. Dan wordt het mogelijk leiding te geven vanuit gezag ipv uit macht. Maar, en ik volg Donders hier, het vraagt ook: jezelf te kennen EN te aanvaarden!

 

Reacties

Reageer zelf of bekijk alle reacties

Geïnteresseerd?

Neem dan contact op met:

Drs. Tom Koot
Adviseur
06-53818140

E-mail Tom