“Management moet vaker los durven laten”
2 maart 2020De wereld om ons heen is constant in verandering. Technologische ontwikkelingen, vergrijzing en ontgroening van de arbeidsmarkt hebben hun weerslag op de beroepsbevolking. Frans Donders is een van de inleiders op de inspiratiebijeenkomst van 1 april over vitaliteit en wendbaarheid in het onderwijs. Tijdens de bijeenkomst gaat hij in op de relatie vitaliteit, zelfsturing, wendbaarheid en ondernemerschap. “Dat laatste is minstens zo belangrijk en mogelijk nog iets complexer dan wendbaarheid. Aan de hand van stellingen en de introductie van enkele instrumenten, ga ik dit met de aanwezigen bespreken en meer inzichtelijk en toepasbaar maken.”
Wendbaar zijn, kunnen veranderen en bij kunnen sturen, vraagt om energie en vitaliteit. Frans Donders: “Met name in het beroepsonderwijs, maar eigenlijk in het gehele onderwijs natuurlijk, leiden we mensen op voor beroepen die snel aan het veranderen zijn onder invloed van veranderingen in de omgeving. Er ontstaan in de toekomst ook steeds meer nieuwe beroepen, waarvan we nu nog niet weten wat de daarvoor benodigde kennis en competenties precies zijn. Daarom moeten we leerlingen en studenten een brede basis meegeven en zorgen dat ze in staat zijn (en blijven) om vitaal en wendbaar hun eigen kennis en competenties (door) te ontwikkelen. Uiteraard moet een meubelmaker nog steeds weten hoe hij een stoel maakt. Maar ook de meubelmaker zal vaker te maken krijgen met veranderende technologie. Denk bijvoorbeeld aan de snelle opkomst van 3D-printers, en met veranderingen in economie en maatschappij. Denk aan de zich snel ontwikkelende circulaire economie. Ook een stoel moet herbruikbaar zijn. Het is daarom zaak dat ook een meubelmaker leert om zijn kennis en vaardigheden in verschillende omstandigheden toe te passen, dat hij of zij wendbaar is. Dit geldt voor personen maar evenzeer voor organisaties. Ook organisaties moeten steeds vaker en steeds sneller inspelen op veranderingen in de omgeving. Een omgeving die bijvoorbeeld steeds veeleisender wordt, waar het gaat om maatschappelijk verantwoord ondernemen, inclusiviteit, het terugdringen van CO2, het eerlijk produceren etc. “
Zelfsturing
In zijn inleiding gaat Frans Donders nader in op begrippen als zelfsturing en ondernemerschap. “Professionals zijn in Nederland steeds hoger opgeleid en willen meer autonomie in hun eigen werk en meer betrokkenheid bij organisatieontwikkeling en bij het (strategisch) beleid van de organisatie waarin ze werken. Om medewerkers in een organisatie mee aan het roer te kunnen laten staan, moeten ze eerst leren om zelf te kunnen sturen. Het is niet vanzelfsprekend dat je meedenkt over het verleggen van de koers wanneer je niet weet hoe je een schip bestuurt. Wanneer professionals echter hebben geleerd om mee te sturen en ze daartoe zijn gefaciliteerd, bijvoorbeeld door hen de verantwoordelijkheid te geven voor een innovatieproject, is het aan het management om de verantwoordelijkheid ook daadwerkelijk bij hen neer te leggen en hun lijnverantwoordelijkheid binnen grenzen los te durven laten. Specifiek voor het onderwijs geldt deze stelling voor het van geprogrammeerde instructie toewerken naar een situatie waarin leerlingen en studenten ‘leren leren’ en medeverantwoordelijk worden voor hun eigen leerproces. Ook een docent zal dan los moeten durven laten.”
Systeemdruk
Het onderwijs staat bol van systeem- en regeldruk. Hoe creëer je in zo’n context ruimte voor wendbaarheid? Frans Donders: “Een organisatie wendbaar maken is een stevige uitdaging, zeker in het door systeem- en regeldruk dichtgetimmerde onderwijs. Maar het loont altijd de moeite om de kennis en inzichten en de vaak praktische en goed toepasbare oplossingen van professionals mee te nemen. Om hun inzichten mee te nemen in het nadenken over het oplossen van problemen, over het invoeren van innovaties en over welke kant de organisatie zich op moet bewegen. Het beeld van de alwetende leider die boven de organisatie zweeft en als een ziener de richting bepaalt, is zeker in professionele organisaties volledig uit de tijd. Participatief en zelfs dienend leiderschap moeten het beste uit een organisatie en de daarin werkende professionals halen. Dat kan zeker ook in onderwijsorganisaties. Sterker nog, onderwijsorganisaties doen dit vaak al goed en vervullen in die zin soms al een voorbeeldrol. Maar om het echt goed te doen, zou er vaker echt naar de professionals geluisterd kunnen worden en zou het management ook wat vaker los moeten durven laten. Het management zou de durf moeten hebben om de verantwoordelijkheid echt bij de professionals te laten en de door hen voorgestelde oplossingen te implementeren en te faciliteren. Ook als dat betekent dat knellende wet- en regeldruk moet worden doorbroken. No guts, no glory.”
Ondernemend leren en werken
Zelf is Frans Donders gespecialiseerd in het thema adaptief en ondernemend leren en werken en in hrm en management development. Wat vraagt het huidige tijdsgewricht van (interim)managers? “Een goede (interim)manager in het onderwijs weet waar hij over spreekt en luistert goed naar de professionals in de organisatie. Hij is niet de alwetende leider maar participeert in de organisatie. Uiteraard heeft hij de kennis en ervaring om snel de juiste beslissingen te nemen. Dat betekent ook dat hij (of zij) zijn rol aan kan passen aan de omstandigheden en behoeften van de organisatie waar hij tijdelijk leiding aan geeft. Dat kan soms betekenen dat er toch sprake is van tijdelijk directief leiderschap en dat pas op termijn kan worden toegewerkt naar meer participatief leiderschap. Maar voorop staat kennis van het onderwijs. Daar selecteren we onze interimmanagers op.”
Andere manier van organiseren
Zelfsturende teams en agile werken. Toen thuiszorgorganisatie Buurtzorg zelfsturing introduceerde, volgden veel bedrijven dat voorbeeld. Ook in het onderwijs werken steeds meer organisaties vanuit deze principes. Frans Donders: “Ik ben ervan overtuigd dat steeds meer organisaties zo gaan werken. Professionals, en zeker jonge professionals, willen werken in zelfsturende teams, waarin zij zelf mede aan het stuur staan. Naarmate de omgeving van organisaties complexer wordt, zal deze manier van organiseren en werken steeds belangrijker worden om snel en gericht op de vele veranderingen in te kunnen spelen. De ultieme vorm daarbij is de Holacracy, waarbij er geen managers meer zijn (of iedereen manager is) en waarbij functies zijn vervangen door rollen en taken.“